Отделы продаж находятся на переднем крае любого экономического спада. Теперь, когда новые волны COVID продолжают прибывать, а безработица остается высокой, экономика, похоже, дает сбои, даже несмотря на то, что фондовый рынок демонстрирует рекордные максимумы.
В преддверии конца 2020 года, самого странного года на памяти многих, руководители продаж задаются вопросом: в какой степени мне следует придерживаться выбранного курса и в какой степени мне следует отказаться от условностей и применить новый подход? ?
Джен Муньос, тренер по цифровым продажам и маркетингу в IMPACT, объясняет советы, которые она дает клиентам, и напоминает нам, что нужно сосредоточиться на двух знакомых вещах - процессах и людях - но по-новому.
Состояние продаж во время COVID-19
Джон: Как сейчас себя чувствуют руководители продаж?
Джен: Я думаю, что словом «беспрецедентный» злоупотребляют, но то, через что мы проходим, не переживалось уже более ста лет.
Нет учебника или примера того, как реагировать. Отделам продаж, которые каждый божий день находятся на переднем крае этой проблемы, приходится чувствовать одновременно давление, связанное с необходимостью работать, и боль от незнания того, что ждет за углом, и это может быть очень страшно.
Джон: Если лидеры продаж чувствуют, что стратегия, которую они использовали, больше не применима, правы ли они?
Джен: Это бывает по-разному. С одной стороны, у нас есть компании, которые не являются «COVID-защищенными». Они испытывают трудности и выходят из бизнеса или просто теряют деньги. С другой стороны, мы видим компании, которые либо завершили поворот, либо нашли непредвиденную прибыль на этом рынке.
Эти противоположности заставляют отделы продаж ломать голову и работать с минимальной погрешностью.
Таким образом, тем лидерам продаж, которые работают в условиях пандемии, но оказались в выигрыше, вероятно, нет необходимости менять свою стратегию.
Однако для других весь этот год стал одним большим поворотным моментом. Так что нет плохого времени, чтобы нарушить работу вашего бизнеса из-за новой информации.
Компании должны совершать повороты столько раз, сколько необходимо. Мы находимся на нестабильном рынке, поэтому мы могли бы также воспользоваться тем фактом, что он разрушен, и продолжать внедрять инновации, а не придерживаться плана и скрещивать пальцы.
Использование данных для поворота
Джон: Как компании могут использовать данные, чтобы проложить новый курс?
Джен:Традиционно это означает рассмотрениескорости продажиикоэффициента конверсии, но если руководители продаж смотрят только туда, они могут упустить новые и появляющиеся продукты или потребности или даже поведение клиентов, которого они раньше не видели.
Могут появиться новые модели поведения, которые им необходимо распознать и принять. Могут возникнуть новые образовательные потребности, и их цикл продаж может оказаться более продолжительным.
Например, если мы узнаем, что покупатели теперь неожиданно воспользовались возможностями увеличения продаж очень малоизвестного продукта, нам нужно разработать план, чтобы начать измерять и использовать это в своих интересах - вместо того, чтобы ждать, пока конце квартала или внесите это в дорожную карту.
Джон: Это восходит к идее, что это год поворотов
Джен: Это «год поворота». Это неудобно, но принимать темп, постоянно экспериментировать и менять свое мышление - вот как мы все вместе выживем - в бизнесе и в жизни.
Фокус: совершенствование ваших процессов
Джон: Итак, на чем лидерам продаж необходимо сосредоточиться в конце 2020 года?
Джен:Несмотря на то, что времена другие, то, на чем лидеры продаж должны сосредоточиться, остается прежним:процессы продажилюди.
Итак, давайте разберем процессы. Многие компании беззастенчиво скажут, что у них на самом деле нет стратегии продаж, у них просто отличные специалисты по продажам: они отлично делают свою работу!
Это неправильное мышление. Итак, первым шагом будет определение того, как выглядит ваш наиболее успешный процесс продаж. Как только это будет сделано, внимательно посмотрите, действительно ли этот процесс служит вам и вашей команде.
Есть ли способы автоматизировать или устранить разногласия, сэкономить время или устранить избыточность?
Можно ли сделать этот процесс более динамичным? Обычно это дела, которые мы делаем в конце года, скажем, в октябре или ноябре, в следующем году, но у нас нет времени ждать.
Также помните, что процесс продаж не должен завершаться в пузыре. Устраните барьеры и привнесите идеи других команд.
Читать по теме: Изменение процесса продаж: 5 надежных способов узнать, что пора
Эффективное использование самооценки
Джон: Можете ли вы привести мне пример результата такого самоанализа? Вы сказали об устранении трений и сокращении дублирования. Как это выглядит на практике?
Jen: Одна из проблем, с которой вы сталкиваетесь в процессе продаж, заключается в том, что при передаче управления между BDR и торговым представителем знания могут передаваться, а могут и не передаваться. Возможно, для этого не существует какого-либо процесса. Это создает разногласия и избыточность, поскольку потенциальный клиент дважды отвечает на одни и те же вопросы.
Мы теряем время, повторяясь и не повышая доверия со стороны клиента. Это влияет на потенциального клиента, но также создает трения и недовольство между торговым представителем и BRD.
Джон: Похоже, это очень распространенное явление
Джен: Это очень распространенное явление, и это только одна область. Изучение вашей стратегии может привести к случайным открытиям - если мы действительно возьмем увеличительное стекло, поймем, в чем состоит наш процесс, а затем специально выявим избыточность и разногласия.
Если вы готовы признать, что ваш процесс не идеален, то вы найдете эффективные способы значительно улучшить свою текущую стратегию.
Начало работы
Джон: Итак, как люди начинают этим заниматься?
Джен: В простейшей форме все начинается с того, что кто-то говорит, что существует проблема. Вам нужны непредубежденные сотрудники, которые могут «жить в решении» и подходить к проблеме с чувством безотлагательности.
Если это у вас есть, то вы готовы перейти ко второму шагу - чтобы высшее руководство или вице-президент по продажам внимательно рассмотрели, как текущая стратегия выглядит на практике, имея все ваши продажи. Представители записывают свой процесс. Им это не понравится, но они должны это записать. Мы должны собраться вместе и сказать: вот что мы делаем шаг за шагом.
Записав это, мы начинаем видеть применение процесса. Сразу же станут очевидны низко висящие плоды.
Тогда можно начать улучшать ситуацию. Что следует прекратить, начать или сохранить? Чем могут поделиться самые продаваемые специалисты по продажам со своими менее продаваемыми коллегами? Человек, продающий больше всех, возможно, сможет посмотреть на человека, который продает меньше всего, и сказать: «Эй, вот некоторые вещи, на которые ты тратишь свое время. А вот вещи, которые вообще не нужны.»
Это позволяет всем разрушить стены, чтобы каждый мог стать лучше, пока эго не мешает.
Фокус: сплочение вашей команды
Джон: А что насчет второго: люди?
Джен: Итак, первая часть заканчивается тем, как люди работают с этим процессом. Далее мы посмотрим на людей, которые смогут реализовать наш план. Выживание компании зависит от открытости и уязвимости.
Будет определенный процент людей, которые будут сопротивляться созданию чего-то нового. Они скажут, что у них отличные показатели продаж или что это был тяжелый месяц.
Но на самом деле они говорят: «Я не думаю, что то, о чем вы меня просите, важно»
В любое время перемен мы найдем людей, которые готовы адаптироваться и меняться вместе с нами, а также людей, которые могут нас сдерживать. В наше время мы сильны настолько, насколько сильны наши самые слабые звенья. И если наше самое слабое звено говорит, что это глупо, а я этого не делаю, это становится раком для других участников и сплоченности команды - и это может подорвать шансы всей компании на выживание.
Но если мы смотрим на процесс и устраняем некоторые вещи, мы должны сделать то же самое для наших людей.
- Есть ли у нас нужные люди?
- В правильной ли роли они?
- Если они сопротивляются, то почему они сопротивляются?
- Нужно ли им больше образования?
- Они понимают масштаб ситуации?
Если мы продолжим встречать сопротивление, нам придется принять трудные решения. Есть ли люди, которые мешают нам добиться успеха?
Читать по теме: Настало время совершенства: взгляды на пандемию
Джон: Это заставляет задуматься, кто худший сотрудник: тот, кто не соответствует своим показателям, или тот, кто соответствует своим показателям, но сопротивляется переменам?
Джен: Совершенно верно. Каждому важно пройти проверку: возьмете ли вы этого человека на работу еще раз?
Во многих случаях очень полезно иметь в группе противника, но мы должны учитывать разницу между противником, который пытается играть роль адвоката дьявола только для того, чтобы убедиться, что то, что мы делаем, Да, и те, кто просто стремится мешать или выступать на публике.
Если они просто сопротивляются ради сопротивления, они могут разрушить всю организацию.
Начало работы
Джон: Итак, еще раз, как выглядит первый шаг по сплочению вашей команды?
Джен: Первый шаг почти такой же, как и выше: есть ли у нас непредвзятость? Есть ли у нас одностороннее согласие относительно того, что необходимо сделать и как мы собираемся это сделать? Есть ли у нас сейчас сопротивляющиеся люди? Если да, то давайте посмотрим на это.
Что мы также могли бы сделать для людей, так это посмотреть на эти цифры продаж. И хотя цифры не обязательно отражают эффективность работы, они могут помочь нам понять, кому наставничество может принести наибольшую пользу.
Итак, первый шаг - представить команде продаж новый план и выслушать их отзывы, затем найти людей, которые сбиты с толку или сопротивляются, а затем обратиться к каждому из них по одному.
Если мы делаем серьезный поворот в компании, действительно ли этот человек занимает правильное место в продажах? Возможно, мы обнаружили, что они действительно любят клиентов и им следует стать менеджером по работе с клиентами. Возможно, им следует развивать учетные записи клиентов, а не привлекать новых. Возможно, они действительно хороши в одной области процесса продаж, которая может оказаться для нас жизненно важной в будущем, например, в удержании клиентов и продлении контрактов.
Итак, вместо того, чтобы отпустить этого человека, мы бы перенесли его место туда, где он мог бы лучше служить компании. Они были бы счастливее. И мы только что открыли в команде новый талант.
Но если мы встретим сопротивление и не найдем лучшего места для талантов этого человека, тогда нам придется принять трудные решения. Бизнес никогда не бывает легким, и это потому, что часто вам приходится принимать трудные решения, которых в противном случае вы могли бы избежать.
Если мы посмотрим на последствия непринятия этих решений, вы поймете, насколько это может сдерживать вас и любого другого члена компании.
Тогда второй шаг - действовать. Чем раньше вы начнете действовать, тем лучше.